Juan Iraola igazi innovatív gondolkodóként van jelen a nemzetközi sportmarketing életben. Számos konferencián beszél magával ragadó lendülettel az iparágra ható legújabb trendekről, és a Real Sociedadnál bevezetett új digitális megoldásokról. Ezért is tűnik úgy kívülről, hogy a baszk klubnál minden szépen halad a maga útján, és nemcsak a pályán, hanem azon kívül is képesek egyszer-egyszer meglepni a „gigászokat”, és akár üzleti oldalon is felvenni velük a versenyt. Személyesen beszélgetve, a részleteket jobban megismerve aztán kiderül, hogy a digitális átalakulás náluk sem megy egyik napról a másikra: még csak négy éve indultak el a megújulás útján, és bizony rengeteg hétköznapi akadályba ütköznek a szurkolói viselkedés vagy a szponzori szemléletformálás szintjén is. Interjúnkból kiderül, hogy milyen állapotokat talált a klubnál az érkezésekor, hogyan nevelik rá a szurkolóikat az új megoldások használatára, milyen stratégiát követnek a nemzetközi piacra lépésben, és hogy várakozása szerint mely technológiák alakítják át alapjaiban a futballüzlet jövőjét.
„Lehet álmokat kergetni, de minden fejlesztésben az üzleti megtérülés az első”
Innovációs vezetőnek lenni egy olyan, hagyományokra építő iparágban, mint a futball korántsem egyszerű feladat. Mennyire volt nehéz az átállás a technológia és a startupok világából érkezve?
Mielőtt 2016-ban elkezdtem a munkát a Real Sociedadnál, szinte semmilyen fejlesztés nem volt a technológia területén. A Sociedad egy tradicionális klub, annak minden előnyével és hátrányával. A sport egyre közelebb van a szórakoztatóiparhoz, sokan már most is annak a részeként tekintenek rá. A változások hihetetlenül gyorsan jönnek, a technológiai fejlődés iránti igény akkora, hogy ha ebbe nem fektetsz be, lemaradsz. De ha mindezt megnézzük a mindennapok szintjén, az átalakulás már korántsem megy zökkenőmentesen. Az innováció a Sociedadnál is viszonylag lassan indult be, hiszen az évtizedek óta itt dolgozó munkatársak nem így szocializálódtak. Ezért olyan új embereket hoztunk a klubhoz, akik más mentalitással rendelkeznek, és friss szemléletet hoznak be a szervezet életébe. Ők sokat segítenek a szakértelmükkel, de a puszta jelenlétük talán még fontosabb: látjuk, hogy a régebbi kollégák szemléletében is változás áll be, és elkezdik követni őket.
A szemléletváltás sikeressége nagyban függ a vezetőktől, de talán még fontosabb, hogy a munkatársak mennyire nyitottak az újdonságok felé. Ön milyen konkrét lépéseket vezetett be az átalakulás felgyorsítására a szervezeten belül?
Igyekeztük meghonosítani a „megkérdőjelezés” munkakultúráját. Előttünk az IT osztály szinte kizárólag a hardverek üzemeltetésével foglalkozott: az volt a siker fokmérője, hogy működjenek a számítógépek, a laptopok, és hogy legyen internet. Ezt alapjaiban megváltoztattuk. A hardverpark működtetése már nem a cél, hanem a nulladik mérföldkő. A technológia kihasználásának egy sokkal tágabb értelmezési keretet adtunk. Négy területre fókuszálunk: szurkolói elköteleződés (fan engagement), okos stadion, e-sport és digitális üzleti folyamatok. Mindegyik területnek van egy saját felelőse, aki az adott témakörben egy úttörő szakértőnek számít. Ők nem is feltétlenül a mi alkalmazottaink, hanem megbízási alapon dolgoznak nekünk, a feladatuk, hogy folyamatosan hozzanak ötleteket a fejlesztésekre, problémáink megoldására. Ezek a specialisták aztán mindig valami újat akarnak, mi pedig, a belsősök megmondjuk, hogy ebből mi megvalósítható, majd elkezdjük a közös munkát a projekteken.
Ha jól értem, a külsősök a „szárnyaló ötletgyárak”, akiket aztán vissza kell egy kicsit fogni a megvalósíthatóság érdekében.
Az üzleti szemlélet kulcskérdés. Minden fejlesztésbe annak a szellemébe fektetünk, hogy egy új bevételi csatornát építsünk ki, vagy éppen megerősítsük a meglévőket. Lehet álmokat kergetni, és szuper ötleteket hozni, de ha nincs mögötte valós, rövid- vagy középtávon megtérülő üzleti érték, akkor semmi értelme belevágni. A digitális fejlesztéseink a ticketing vagy az e-commerce területén például szinte azonnal értéket teremtenek, hiszen meglévő szükségletet elégítenek ki. Emellett a content előállítás folyamatát is gyakran gondoljuk át a trendek és a fogyasztói viselkedés gyakori változása miatt. Elengedhetetlen az is, hogy legyen egy erős OTT csatornánk, mert az a tervünk, hogy az exkluzív saját tartalmainkért előbb-utóbb előfizetői díjat számoljunk fel. Nem túl jelentőset, de valahol el kell kezdenünk erre terelni a szurkolóinkat és követőinket – az ötleteket, javaslatokat a specialistáktól így elsősorban ide várjuk.
Az innováció terén gyakran esnek abba a hibába a startupok és a vállalatok is, hogy egyszerre túl nagy ugrást tesznek meg, amire nincs felkészülve a célközönségük. Ha viszont kismértékű a fejlesztés, az a veszély fenyeget, hogy mire piacra kerül a megoldás, nem nyújt elég többletet a célcsoportnak. A futballban mi a tapasztalata e téren, mit bír el a piac?
Azt látom, hogy nagyon sok múlik a megfelelő edukáción. Még a pandémia berobbanása előtt bevezettük a „Smart tag” újításunkat, melynek lényege, hogy minden egyes eladott mezre rányomtattunk egy olyan megoldást, ami képes összekapcsolódni a telefonos applikációnkkal, és személyre szabottan ajánlatokat küldeni a szurkoló részére a helyszínen. Ez nem egy hagyományos, könnyen kommunikálható funkció, így a benne rejlő értékajánlatot nagyon sokszor kellett elmagyaráznunk a szurkolóink és a partnerek részére. Előadást tartottam például a regionális kereskedelmi kamarában a helyi cégeknek, ahol a fogadtatás pozitív volt, de messziről indulunk, még sok munka vár ránk. Nincs ezzel semmi baj, számoltunk vele, megadjuk a szükséges időt a megoldások befutásának, mert hiszünk abban, hogy középtávon megtérülhetnek ezek a befektetések. Ezzel együtt a túl nagy újításokkal óvatosnak kell lenni, egyszerre csak egy lépcsőfokot szeretnénk ugrani.
„Mi vagyunk a Real Sociedad, nem vehetjük félvállról a munkánkat”
Ilyenkor újra előjön a „megkérdőjelezés” munkakultúrája? Mennyit foglalkoznak azzal, hogy kielemezzék a bevezetett megoldások sikerességét?
A megkérdőjelezés elsősorban a tervezés szakaszában domináns, amikor eldöntjük, mibe fektetjük az erőforrásokat. A megvalósításnál arra figyelünk, hogy mindent magas színvonalon adjunk ki a kezünkből. Mi vagyunk a Real Sociedad, egy nagy klubot képviselünk, ezért nem vehetjük félvállról a munkánkat. A kollégáktól néha ezért is észlelem azt, hogy félnek a hibázástól. Ilyenkor azt mondom nekik, hogy a hibázás akkor is lehetséges, ha összességében jól dolgoztunk. Ha új megoldásokkal próbálkozunk, természetes, hogy nem fog mindegyik bejönni. Ezzel számolunk, de a munkának az is fontos része, hogy ha hiba van, akkor annak részletesen tárjuk fel az okát, és tanuljunk belőle.
Eddig elsősorban a „hogyan” kérdéskörét jártuk körül, most nézzük meg, hogy pontosan „mit” is lehet a klubnál hangsúlyozni, mire lehet építeni. Melyek a Real Sociedad márkajellemzői, mi az, amivel meg tudja magát különböztetni más kluboktól?
A Real Sociedad márkájának legfontosabb értéke a saját nevelésű játékosaiban rejlik. Számos kiváló futballista karrierje indult a mi akadémiánkról, elég, ha csak Xabi Alonso, Arteta vagy Griezmann nevét említem. De a csapat 60%-a jelenleg is saját nevelésű játékosokból áll. Ne feledjük, hogy ők a világ egyik legerősebb bajnokságában állnak helyt hétről-hétre! A tavalyi szezonban nálunk volt a legalacsonyabb a keret átlagéletkora. Ez azért is lehetett, mert a külföldiek közül is főleg a feltörekvő fiatal tehetségek behozatalára támaszkodtunk. Nálunk nem jellemző a „sztárkultusz”, a játékosaink megközelíthetők, hétköznapi emberként viselkednek. Mi ilyenek vagyunk. Tudatosan vigyázunk arra, hogy a klub elsősorban a helyi közösséget szolgálja, és ennek kiemelkedően fontos részei az itt felnövő és élvonalbeli futballistává érő játékosok, akik maguktól is érzik, hogy mekkora felelősség a Real Sociedad mezében pályára lépni.
Megtartásuk a fő feladatunk, nevezhetjük a klub alaptevékenységének is. Nagyon erős a kapcsolatunk a közösséggel, és ez azért lehetséges, mert az itt nevelkedő játékosoknak szurkolhatnak. Tudjuk róluk, hogy inkább megnéznek a csapatban egy kissé rosszabb képességű, de helyi származású fiatalt, mint egy légióst, aki talán rövidtávon többet tudna segíteni a pályán, de semmilyen kötődése nincs a klubhoz. Persze azért a külföldiekre is szükség van, mert a LaLiga egy nagyon kemény bajnokság. Az olyan húzóembereknek, mint Isak vagy Odegaard természetesen ők is örülnek.
Amikor „ad a gép”, akkor kell igazán ráfeküdni a marketingre
A szinte csak hazai játékosokból álló keret mennyire határolja be a külföldi szurkolói bázis kiépítését?
A pandémia előtt a fő feladatunk az volt, hogy az új stadiont hétről-hétre megtöltsük. A régi stadionnak a befogadóképessége 31 ezer volt, és 24 ezer körül álltak a regisztrált pártoló tagok. Óriási siker, hogy ezt 10 ezer fővel meghaladtuk, és a nézőszámaink is emelkedni kezdtek. Persze ez sok tényező együttállása jöhetett létre. A stadion atmoszférája teljesen más lett azzal, hogy a futópályát eltávolítottuk, így 40 méter helyett már 8 méter a legnagyobb távolság, amiből szemlélhetik a történéseket a szurkolók. Az is segített, hogy a csapat jól szerepelt, versenyképesek voltunk és vonzó futballt játszottunk. A harmadik, hogy mindezt be tudtuk csomagolni, el is tudtuk adni a szurkolóknak megfelelő marketingkommunikációval – és igyekeztünk kihozni a szerencsés helyzetből a legtöbbet. Ez egy loyalty marketing kampány keretén belül sikerült is, amivel tavaly ősszel 1,2 millió euró pluszbevételt nyert a klub. De nemcsak anyagi értelemben volt siker az előző loyalty kampányunk: most már sokkal több adat áll rendelkezésre a szurkolóinkról, több mint 35 ezer pártoló tagunk lett – több, mint amit célként kitűztünk magunk elé.
Ezen a területen tehát már elérték a maximumot, hol látják a továbbfejlődés irányát?
A növekedésünk egyik kulcsa a nemzetközi terjeszkedés. De ehhez partnerek kellenek. Nekünk nincs akkora erőforrásunk, hogy egyedül hódítsunk meg piacokat, más megoldást kell alkalmaznunk. Ezért is csatlakoztunk egy szövetséghez alapító tagként tavaly novemberben. Ebben azóta már több mint 20 klub van jelen, különböző országokból és kontinensekről, példának említhetem a Cagliari, a Feyenoord, a Legia Varsó, a Vasco da Gama, a Penarol csapatát. A nemzetközi márkaismertség növelésére tehát mást találtunk ki, a megszokottól eltérő utat választottunk.
Hogyan töltik meg tartalommal ezt a széleskörű együttműködést?
Az első cél, hogy tudást és tapasztalatot cseréljünk egymással. A második, hogy szinergiákat találjunk. Ez lehet a technológia, a szponzoráció, az e-sport vagy más területen. Az ötletelések, egyeztetések után konkrét projekteket és közös munkacsoportokat hozunk létre. Hogy csak egy példát említsek: nagyon fontos projekt a digitális felületek monetizációja. A Real Sociedad Instagram oldala erős Spanyolországban, de különösen annak északi részén. Ez kinek érdekes üzleti szempontból? Elsősorban nyilván a helyi cégeknek, másodsorban a nagy országos hirdetőknek, és esetleg néhány külföldi vállalatnak, akik itt fektetnek be. A szövetséggel viszont egy teljesen más szintre tudunk célozni. Ha összehangoljuk a folyamatainkat, egy közösségi médiakampányt országokon, sőt földrészeken átívelően meg tudunk csinálni, és máris nem helyhez, csak érdeklődési körhöz vagyunk kötve. A követőszámokat tekintve együtt egy több mint 55 milliós bázist tudunk kiajánlani, mint elérhető célcsoport. Ami már egy teljesen más szint.
Van már tervük arra, hogy a nemzetközi terjeszkedésben mely piacokra fognak koncentrálni?
Mivel eddig nem volt számottevő külföldi követőtáborunk, ez is egy olyan terület, amit fejlesztenünk kell. Ahogy említettem, 2016 előtt a technológia az IT infrastruktúra működtetésében merült ki. Azóta lépésről lépésre haladunk, amelyben fontos mérföldkő volt, hogy meghatároztuk a meccsre járó és a többi helyi szurkolónk fogyasztói élményútját (customer journey). Most már sokkal élményszerűbb és személyre szabottabb módon kommunikálunk velük, amelynek fontos része a technológiához kötődik. Ezt is tökéletesítjük, folyamatosan dolgozunk rajta, hogy jobb legyen. A tavaly novemberi szövetségi csatlakozásunk óta indultunk el a nemzetközi kommunikáció irányába, ott kezdtük elhinni, hogy nekünk is lehet esélyünk komoly márkaépítésre külföldön. Ezzel párhuzamosan a játékosok is hoznak be érdeklődőket. Odegaard miatt elsősorban Madridból érkezett megkülönböztetett figyelem, hiszen remekül teljesített itt kölcsönben. Jövőre ő már nem lesz velünk, de a még mindig csak 20 éves Isak a liga egyik legnagyobb tehetségeként továbbra is nálunk fog játszani. Ő jelenleg a svéd válogatott harmadik legértékesebb játékosa, középcsatár, sok gólt szerez – természetes, hogy az északi országokból egyre több követőnk van. Szóval, előfordulhat, hogy lassan ezen piacon a klub a cégeknek is érdekesebb lesz, és konkrét kampányokat tudunk majd szervezni svéd márkák bevonásával.
„Hé, neked van egy csomó szurkolód otthon, velük is foglalkoznod kell!”
A kommunikációs csatornákat tekintve milyen eszköztárral dolgoznak?
Ha nemzetiséget tekintve nem is, de a médiafogyasztást nézve elképesztően sokféle a célcsoportunk. Egyáltalán nem túlzok, ha azt mondom: nekünk vannak olyan szurkolóink is, akik azt sem tudják, hogy mi az a Facebook, míg a skála másik végén egyre többen vannak, akik azt mondják, hogy a Facebook ideje már lejárt. Nekünk mindkét végletet tartalommal kell kiszolgálni. A folyton változó, egyre sokfélébb médiafogyasztási szokásokhoz egyáltalán nem könnyű igazodni, ez nagy hatással van a mindennapi munkánkra. Már az ötletelésbe is beépül az, hogy egy adott kampányt a lehető legtöbb platformon, a legszélesebb célközönségnek tudjuk kommunikálni.
Mi a legfontosabb feladatuk most a tartalomelosztás és platformfejlesztés terén?
A saját médiafelületeinket folyamatosan építjük, de ami igazán bejött, az az online marketing eszközök használatának professzionális szintre emelése. Jelenleg 1,3 millió egyedi látogatója van a weboldalunknak, de ebből csak 80 ezer regisztrált tag az online szurkolói adatbázisunkban. Egy hatalmas rész még mindig anonim, nem tudjuk személyhez kötni a tevékenységét. Az online marketing eszköztárát most legfőképpen arra használjuk, hogy arcot adjunk az érdeklődőknek, így nagyon támaszkodunk például a retargetingre, hogy releváns értékajánlatot tudjunk kínálni a regisztrációkért cserébe. Ez az energiabefektetés később, a ticketingben többszörösen megtérül majd, hiszen a végcél az, hogy mindenkinek személyre szabottan adhassunk információs szolgáltatást, tartalmat, merchandising termékeket. Mindennek az alapja egy kifinomult szurkolói adatbázis, amit most építünk fel.
A pandémia alatt a ticketing és merchandising viszont csak korlátozottan működik. Milyen megoldásokat vezettek be a stadionon kívüli, távoli szurkolók eléréséhez?
Már a pandémiás válság előtt is több szurkolónk szorított értünk távolról, mint a stadionban. Ezt tudtuk, de mégsem tettünk értük elég erőfeszítést. A vírushelyzet aztán kikényszerítette nálunk a változásokat. Mintha valaki egyszer csak „berúgná az ajtót” és azt mondaná: hé, neked van egy csomó szurkolód otthon, velük is foglalkoznod kell! Kéthetente amúgy is idegenben játszunk, párezer fanatikuson kívül a többiek mind otthonról szorítanak értünk, még normál helyzetben is. A pandémia elején sok klub arra indult el, hogy a stadion atmoszféráját próbálják elvinni a háztartásokba – valljuk be, ez lehetetlen, nem tartom jó iránynak. A másik biztos akadály, hogy a játékosokat a meccs alatt nem tudjuk bevonni, hiszen ők teljesen a pályán történtekre koncentrálnak. Amiben előre léphetünk, az a televíziós közvetítés színvonalának emelése. A LaLiga és a Mediapro például új grafikákat hozott az induló szezonhoz az infotainment terén, az adatokat fogyasztható formába csomagolva. Nekünk, mint klub, a second-screen, avagy az okostelefon jelent lehetőséget az otthoni szurkolók elérésére. A fiatal korosztály tekintetében ez egy nagy lehetőség, hiszen rengetegen követik úgy a meccseket, hogy közben a mobiljukon fogyasztják a klub egyéb tartalmait. Ez a lehetőség, itt tudunk engagementet növelni és további tartalmakkal magunkhoz kötni őket.
„A minőségi tartalomgyártásba be kell fektetni”
Említette, hogy a digitális felületek monetizációja kulcskérdés – hogy áll most a piac, hajlandóak a spanyol emberek extra pénzt áldozni az online tartalomfogyasztásra?
A Real Sociedadnál jelenleg ebből egyelőre nem generálunk számottevő büdzsét, de ez nem jelenti azt, hogy ne is tegyünk bele munkát, és várjunk arra, hogy egyszer csak megindul a dolog. Munka nélkül nem fog menni. Tíz-tizenöt éve Spanyolországban még a legtöbb futballmeccset ingyen meg lehetett nézni. Amikor elkezdték a közvetítési jogokat magáncégeknek értékesíteni, és a szurkolóknak el kellett kezdeni fizetni néhány meccsért, rengeteg vitát generált az emberek körében. Most pedig már minden egyes mérkőzés fizetős csatornára került. Elfogadták, hogy a meccsekért fizetni kell. Senki sem panaszkodik. A digitális tartalmaknak hasonló jövőt képzelek el.
Mi lehet itt a helyes stratégia?
A minőségi tartalomelőállításba be kell fektetni, majd lépcsőzetesen kialakítani az árazást. Először csak egy kis extrát kérünk a fogyasztóinktól olyan tartalmakért, amelyek valóban nekik szólnak és mástól nem kaphatnak meg. A másik pillér, hogy kitaláljunk olyan digitális megoldásokat, mint a már említett Smart Tag, amivel a szurkolóknak és a szponzoroknak is értéket teremtünk, és utóbbi ezt meg is érti, és hajlandó fizetni érte. Az új dolgokat sosem egyszerű bevezetni, a kérdés itt is az idő. Ha van elég türelem, és nem az elvárás, hogy pillanatok alatt generáljunk nagy bevételt, akkor hiszek abban, hogy ebből már középtávon is sokat fog profitálni a klub.
Saját profilján rendszerint naponta oszt meg tartalmakat a sport és technológia világából. Hogy látja, a következő öt évben mely trendek erősödhetnek tovább, és milyen hatással lesznek az iparágra?
Öt területet emelnék ki, amelyek alapvetően befolyásolni fogják azt, ahogyan a profi sportról gondolkodunk, és ahogyan a tartalmait fogyasztjuk. Nem kell nagy csodákra gondolni, már most is mindegyik itt van velünk. Plakátot például már nem is nagyon gyártunk QR kód nélkül. Az is egy formája a kiterjesztett valóságnak (AR), aminek felhasználói köre bővülni fog, és egyre több olyan helyen jelenik majd meg, ami a fizikai térhez kötődik. Nemsokára például már applikáción keresztül játékosok is ki lehet majd vetíteni egy-egy mérkőzést a nappaliba – ez a technológia már a küszöbön áll, az előállítási áruk és a mögéjük tett üzleti modell lesz a fontos.
A virtuális valóság (VR) koncepciója tulajdonképpen évtizedek óta létezik, a tömeges elterjedése a kérdés. Ez most még egy nagyon drága technológia. Az Intelnek például már van egy kész megoldása arra, hogy viselt eszközök nélkül is képes legyen megmutatni a játékosok szemszögéből 360 fokban bármilyen meccsszituációt. Ez egyelőre csak a legnagyobb stadionokban működik, tesztüzemmódban, de a távoli szurkolók monetizációjához egy nagyon sikeres koncepció lehet. Egy-két év, és be fog robbanni.
A mesterséges intelligencia (AI) már egy sokkal átfogóbb terület, hiszen a teljes társadalom működésére kihat. A sport üzletágban tulajdonképpen bármire lehet majd használni: content előállítás, a médiafogyasztás teljes perszonalizációja, scouting, teljesítményelemzés, stb. Egyik ága, a gépi tanulás (Machine Learning – ML) például már most is segít az adatelemzésben. A Sports Innovation Alliance keretén belül mi is gondolkodunk abban, hogy létrehozunk egy közös labort, amiben csak a mesterséges intelligencia alkalmazási lehetőségeit fogjuk kutatni.
Fontos még a blockchain technológia is, amivel az UEFA és más nagyobb sportligák, szervezetek már most is védik a ticketing rendszerüket a feketepiactól. Ez is tovább fog fejlődni, még megbízhatóbb, könnyebben kezelhetőbb és felhasználóbarátabb lesz, a következő lépés az, hogy ezt is olcsóbbá tegyék, és kisebb bajnokságokban, kluboknál is lehessen alkalmazni azért, hogy még átláthatóbban és biztonságosabban lehessen kezelni a szurkolók általi pénzmozgásokat.